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開始收聽屬於 Jeffrey 的創業之聲

逐字稿
（免責聲明：可能包含無意混淆、不準確和/或有趣的轉錄錯誤）

Jonathan：歡迎來到Storys，在這裡我們和不同創辦人聊聊他們怎麼打造品牌改變社會和文化。我的名字是Jonathan，今天我有一個榮幸可以邀請到一位在海外打拚多年，最後決定回台，在微型交通micromobility還不是歐美主流的時候，他就已經在台灣著手開發，經過多人的合作和系統整合之後，這間公司也即將邁入第十年，WeMo透過共享電動機車的服務在台灣每年有超過上百萬人次使用，而今天我們能夠邀請到的來賓正是WeMo的共同創辦人，吳昕霈先生Jeffrey。Jeffrey welcome to the show.

Jeffrey：謝謝Jonathan。

Jonathan：我在記那個字的時候，我就一直想上面有雨那要怎麼唸？

Jeffrey：對，我的名字比較難唸一點，其實我從小也不是很喜歡這個名字，因為大家都會說是女生的名字，對啊，小時候你也知道小男生，但是現在的話就覺得很特別，而且它這個字，這個霈這個字，其實就是很多很多水的意思，所以你知道遇水則發，所以我覺得現在對我來說是好名字這樣。

Jonathan：你覺得您之前有問父母說，這個名字的確切由來是哪裡嗎？

Jeffrey：沒有就是命中缺水。

Jonathan：在準備這個訪談過程之中，真的有發現到，哇您的經歷真的很豐富，只是我想先聊聊，就是您過去其實在台灣長大，在美國學校讀書讀到高中，然後後來到美國上大學，那去美國的過程，您會分享背後的想法是什麼嗎？

Jeffrey：對其實的確我從小的生長環境就是，念了兩年的復興小學，所以也算是同校，才念了兩年。對，稱不上學長，但之後的話就真的是受了美式的教育，所以就在台北美國學校待了蠻長的一段時間，所以其實去到美國的這條道路其實還，老實說是蠻，怎麼講就是已經知道會發生的事情，我不會說理所當然，但還是蠻多同學會選擇就讀台灣的學校，就是大學，但這個對我們來說就有點像是，我都從頭到尾這個學的知識或是課綱，全部都是美國的嘛，你看我們沒有學任何的台灣，或者是中國大陸的歷史，這就是美國的歷史嘛，所有的課本什麼都是美國的，所以蠻清楚就知道說，這個未來就是18歲，就是要去到海外去念書啦，所以在那個過程當中，沒有太多的想法吧，我覺得這個只是說，那要選擇美國的什麼地方而已，那當然就是還是要做申請，那美國大學都是考SAT，然後去每一間學校申請，那時候就是申請到美國的南加大大學。

Jonathan：那您覺得在這學習過程，特別是在美國學校的時候，因為畢竟在國際學校，在台灣他們的教育環境會跟很多台灣的傳統國高中體系，有點不同，那這樣子，您這樣子生活下來，特別是現在進職場之後，這樣回頭看，當時這個教育體系有沒有什麼比較特別，或是不同顯著的地方嗎？

Jeffrey：在台灣國民小學的時候才讀到二年級嘛，所以其實那個真的是很短的一段時間，那在這個，可能我你要說我有什麼體悟的話都還是現在，因為我自己的小孩也是念國民小學，所以有本來感受到所謂的，小學就有升學壓力，或者是說所有的家長們其實都蠻緊張的，但的確在美國學校的話，其實真的我父母親可能，從來沒有看過我功課，從來都沒有過問我的成績過，然後其實反正我就是一個一般的學生，我就是一個就大概B，我也不是什麼Top Student，對，那就是等於是我的父母親也覺得說，反正你就好好的也沒有不好也沒有很好沒關係，反正就是這樣子，那個年代大家父母親也都是在忙著事業，所以他們其實就是很放心的交給學校，那我的成績也還行，那他們就沒有太多的過問，他其實唯一一次去到學校的時候都已經，我已經是12年級的時候，突然有一個我的化學老師覺得說，為什麼Jeffrey功課最近變很差，對那時候家裡有一些事情，然後但其實老師說我覺得說那個時候單純就只是不想，可能就是有一段時間不想唸書，所以成績變很差，然後我父母親被教學學校還覺得很莫名其妙，怎麼突然之間十二年級有一個被叫去學校的需求這樣子。

Jonathan：也是一個新的體驗，所以聽起來其實從小父母就給你很大的信任。

Jeffrey：我覺得每個人的style不太一樣是真的，我父母親的確是比較信任我，我跟我哥兩個男生，我覺得說他們可能對於男生的教育，也覺得說要像，我自己如果...我沒有女兒，但是我有女兒的話，我也覺得說我要好好的照護她，然後要pamper 她什麼的，父母親其實就是對於我們的教育比較偏就是品德上面的，就是如果我們有做一些這個不應該做的事情，在這個道德倫理上面的，那樣子的事情的話就會去做出懲罰，或是就是這個比較偏這個，所謂的Academics的話，真的是比較少的。

Jonathan：所以其實聽起來您從小就是一個非常獨立的一個個體。

Jeffrey：我不會覺得獨立，老實說我覺得在台灣，我們沒有離開家之前，其實真的沒有獨立，老實說我覺得我們真的是，我啦不是我們，就是被保護的很好，因為當然我念美國學校，然後可能我最大的自由就是自己可以坐公車上下學這樣子，就可能到巷口7-11買個東西都還是一個奢侈這樣子，的確那時候是還，我覺得說在我那個年代，我還是算是蠻被保護著的，那也是一直到了出國了之後才真正的獨立，因為畢竟你也理解，就是出國就是什麼事情都得自己一個人做，所以我轉大人的時間比一般人還晚一些，其實我是自己知道，我自己知道我是個媽寶。

Jonathan：再到你剛才有提到去美國南加大，其實後來也到紐約哥倫比亞讀碩士這樣，在美國這段期間這樣子的生活體驗下來，你看也提到說去到美國才是真正，算是獨立的開始，在美國這個學習過程，有沒有什麼特別的印象深刻的事情。

Jeffrey：其實剛剛真的回到我剛剛講，轉大人這些事情，我可能認真覺得我真的到了25、26歲的時候，才開始比較為自己負責，要不是這個路已經規劃好了，要不就是這個還是順著父母的意思，再往下執行他們的意念或是策略。

Jonathan：因此是說去大學跟研究所部分是他們的意思?

Jeffrey：對，比如說好的，這個當然老實說，我覺得20出頭歲的我，其實心智的成熟度真的還是蠻低的，那為自己在思考自己的未來這件事情真的是到了25、26歲，所以你說我在念大學的時候，其實我本來是念商科，然後轉到這個工程，那這個原因其實也都是父母親覺得說，你既然數理比較好，你為什麼不去念engineering，因為哥哥已經念了商，這就是一個...

Jonathan：平衡一下。

Jeffrey：然後完完全全就是父母親說的，那我就說我去試試看，其實完完全全沒有我自己的想法，或者是說你甚至是說，我一開始為什麼念商，其實就是因為父親也經商，所以我就順理成章就去決定我要去念商，所以其實我覺得我在20出頭歲的時候，其實也都還是沒有對自己人生負責的，所以我才會說我是已經媽寶，也是一直到我唸完大學，然後那個時候是2002年，然後那個時候其實網際網路危機，才剛...還沒過，就是反正就是才剛炸，那兩年其實工作也難找，那工作難找，那我又再去讀兩年碩士，所以我是2004年才畢業，所以你看我其實講到現在，我自己都有一點汗顏，就是我其實蠻幸福的，你看我有這個Luxury，可以去做出這樣的決定，我也沒有一定要馬上就出去，為自己負責去賺錢什麼的，那當然2024年之後，開始工作了幾年之後，我才開始意識到，其實我好像不是，這個人生其實開始是我...我開始要為我自己負責，開始要自己掌握自己的時候，所以才從那個時候，因為我那個時候在Intel任職，做產品開發工程師，那才開始說那我其實還是想要往商業發展，想要往這個瞭解這個，這個社會很多不同公司也好，或者是說運作方式等等的，那其實要接觸人群等等的，因為其實在工程師的生活是非常非常單調的，我在這個Intel的這個，每一個人每一個人都有一個cubicle，每一個人每一個人都有一個座位，很大，然後它是一個，可能2公尺乘2公尺，可能小一點，但是就是一個這樣子的方形的一個cubicle，然後這麼高，所以我如果坐下來，沒有人看得到我。是，你懂我意思就是，我們如果在辦公室，就是我們在走廊走的時候，你是看不到任何人的，你一定要到他的這個可能cubicle的外面你還可以眼睛這樣偷看一下他，所以你如果沒有刻意要去找一個人講話，你是可以一個禮拜都不用跟任何人講一句話的，所以我那個時候其實常常都會覺得說，要是我一個禮拜沒來，應該也沒有人會知道我沒來吧。

Jonathan：可是您剛才有說您是一個很內向的人，這個應該很完美吧這個工作環境？

Jeffrey：對，但是就是因為過度的完美了，我的確在那個時候我就意識到說，我現在工作也算蠻順利，就是從大學碩士畢業之後，然後進入Intel任職，然後工作上面也算很順利，就是老闆也很賞識我，老闆也很信賴我，所以更是不需要常常盯我做事情，所以我就會覺得說，那我大概過了那樣子的生活大概兩三年的時候，我開始想說這樣對嗎，我好像二十多歲的時候，二十四五歲，生活非常非常的愜意，非常的順利。

Jonathan：很安逸。

Jeffrey：然後我早上可能十點多才進公司，然後我可能兩三點我就沒事做了，所以早上你說我十點之前在幹嘛，其實台灣工程師大家也都做一樣的事嘛，就是看股票，所以我就先看完股票，我再進公司，然後進公司就是做一些事情，然後因為我們反正工程師，你知道我們都很多東西，都是自己寫自己的自動化，去做很多的大量處理，然後我做很多分析什麼，但很多時候都是機器在跑的時間，也就是當年的機器跟現在又不一樣，所以都是機器在跑的時間，所以我三點我可能就沒事那我就出去運動，然後也是週一到週五都有不同的運動，我攀岩、游泳、跑步什麼的，我那時候也超健康的，然後晚上當然有可能有一些公事還是得處理，就是遠端去機器停了跑完了，再跑下一個chrome，job這樣子，然後晚上就看美式足球比賽，或是籃球比賽或什麼的，就是這樣子了。

Jonathan：這禮拜要準備開始了NFL。

Jeffrey：對NFL快開始了，對所以你就知道，這個25、26歲的時候，我就已經過這樣子生活，我就已經覺得說我是要退休了嗎，所以你說再怎麼內向人格的人都會覺得說這個可能，我那時候的確就是思考的時候，那我人生是不是繼續這樣子過下去，就這樣子了。

Jonathan：有因為這樣子，可能過度安逸，感覺到有點焦慮嗎。

Jeffrey：稍微一點點，然後尤其那時候，我覺得有一個 decision factor，就是我那時候單身，然後週遭的朋友，這個有一些是成家立業的，尤其台灣群裡，就是大家其實都是，這個在大學或碩士的時候，可能另一半，要不是從台灣跟著他來的，要不是在那個時候找到另一半，開始工作的時候其實他們都已經買房子，然後開始結婚，然後開始要生小孩了，那我就會有一點這個，就是有點像是同儕的壓力，就是說大家都在做這件事情，那我在幹嘛，然後所以我說那個時間點，我才開始思考說那我自己的人生我要怎麼過，那的確後來我蠻大的一個決定，就是我要回到過城市的生活，因為我其實在美國加州，其實加州大家可能會覺得說，所謂的洛杉磯舊金山它是大城市，但是其實它不是一個城市，它其實城市的範圍是很小的，它其實是很多的County，很多的算郡嗎，就是的一個集合，小區啦，小區很多的小區集合，所以到處都得開車，到處都得可能10到15英里以上的行駛距離，所以對我來說那個不是城市的生活，所以我就開始思考說，其實我想要過城市生活，以及我Eventually我希望我回台灣，所以去那個時候才會說，那我要回台灣的路該怎麼走，想說那好先去念一個MBA，等於是我也要轉行，因為我回台灣我不要做工程師了，這個在Intel累積的經驗，其實我那時候也蠻清楚知道的，就是只受用於Intel，因為Intel那時候是很強勢的公司。

Jonathan：對是20多年前。

Jeffrey：對那我們那時候是很多的內容都是很proprietary的，就是只限於Intel才有的事物。

Jonathan：也帶不走。

Jeffrey：帶不走，對，然後我的那份工作，也其他的公司都不做，因為我那時候就已經知道這件事情。

Jonathan：是因為已經是obsolete。

Jeffrey：不是，就是因為Intel，那時候我們在做高階的server的production manufacturing，我們有一個環節是做很多的testing，很多的quality，assurance，然後所謂的chip的health，在那個時代其實因為絕大部分的晶片可能都是很便宜很便宜的，一塊美金不到的那種晶片，所以你說消費者或者說就算是B2B的，你買了一個壞了就給他一個新的，那我們賣的server的chip是可能上百塊上千塊美金都有的，你壞一個，這是一個很大很大的良率損失，所以就會有很重視，很重視這個品質的部分，當其他的業界的，這是一個很niche的工作，說實在話，因為畢竟Intel那麼大公司，我就是一個工程師而已。

Jonathan：好幾十萬人底下。

Jeffrey：對，所以我也知道說，就算我想要做，其實要回到亞洲去做這份工作其實非常難，那既然都要從零開始的話，那我還不如先學一個，一些其他的技能，通用的技能，我再來從零開始。

Jonathan：那您有後悔當年親從父母的話去讀工程嗎？

Jeffrey：也沒有，其實我覺得說的確工程的學習是非常鍛煉邏輯思維能力，所以其實我是很慶幸我有走這條路，尤其是我覺得包含到現在，其實多元的嘗試不同領域的事物，其實能夠激發更多創意的火花，我其實一直蠻深信這件事情，就這個cross-border、cross-industry、cross-disciplinary，的交錯這樣子的一個產生一些不同的創新創意。

Jonathan：因為其實工程有時候，因為我以前是讀，我在普渡是讀機械工程，所以很多時候也是要結合軟體硬體，甚至到電路這邊的，有時候又有接觸到化工等等的，這其實是一件事情可以成，在工程領域真的有很多不同的，媒介跟領域都得達到一定程度的水準才可以完成，那這就有很多不同的溝通要發生。

Jeffrey：對啊，所以就不只說在工程領域就已經那麼多的不同的，要做這樣的溝通，那你如果去接觸到更多更多不同領域的事物，其實可以激發更多的想像空間，所以對我來說讀工程這件事情，我自己是覺得是蠻好的。

Jonathan：是，所以您後來也有到顧問公司McKinsey上班一陣子，那您覺得去McKinsey是因為開始會回台灣鋪路嗎？

Jeffrey：對，因為其實那時候進哥倫比亞念商學院的時候，就已經是入學之前就要思考說，你入學的下一步是什麼，其實MBA蠻多這個，因為也是一個兩年的學制而已，所以他們其實蠻希望你，你就算不會完完全全照這個規劃走，但是你要事先規劃好，所以那時候的確是有在想說，那我既然不想要做工程的工作，那我做什麼樣的工作會比較適合，那當然其實老實說，其實還是靠主流的這個道路走，就其實去讀商學院，最多還是進顧問業，或是所謂的這個投行，對，那時候是對顧問比較有興趣，因為覺得說怎麼可以，所謂的這個利用策略去跟這個所謂的CXO level的人，去做這個溝通然後去瞭解一間公司，然後去幫他們制定未來的道路，這件事情聽起來就是一個，哇，為什麼從一個商學院畢業，二十幾歲就可以去做這樣的事情，我想說，哇，這個一定有那樣的憧憬在，所以當然自己就覺得說要努力去讓這件事情可以發生，當然很幸運的後來，的確還是有進到麥肯錫的台北辦公室服務。

Jonathan：那您當時這樣20多歲跟這麼多等於很多不同企業的領導人，坐下來就是溝通商業顧問，很多決策可能是上億台幣的這樣子的決定，那當時您這樣20多歲有很大的壓力嗎？

Jeffrey：我覺得壓力也不會叫做壓力啦，是有一個非常非常的steep的learning curve，就是從剛剛講到我25、26歲的時候還是媽寶，然後決定要去念這個MBA念書的時候當然就是，有學習到蠻多的知識的，不管是課內或課外，那當然，但是當然也是兩年的時間在玩樂，事實上是交朋友嘛。

Jonathan：交朋友，對。

Jeffrey：其實玩樂我覺得這件事情是很重要的，就是人生的這個豐富程度，通常都是從玩樂來的，就是你不管是去travel或是meet new friends，跟他們聊天什麼的，瞭解各種不同的人事物發展什麼，都是所謂的玩樂嘛，但是這個豐富的人生經歷才是未來你不管你在做這個商業的時候，或者說因為你還是回到商業環境，還是人與人的交流，那你如何能夠被凸顯出來，你是一個有趣的人，或是怎麼樣的人，其實都還是靠你這樣子的一個豐富人生原理，所以其實玩很重要，但的確要開始進麥肯錫工作的時候，就發現到說是一個非常非常steep的learning curve，我其實這個第一天的工作，我就被我的客戶問說你是第一天來的嗎？

Jonathan：這麼明顯？

Jeffrey：永遠一輩子只有這種這樣子的一個，這麼低可能性的事情就被發生了。

Jonathan：當頭棒喝。

Jeffrey：因為其實客戶是不會知道這件事情，客戶只會知道說有一個團隊可能三五個人，就來到他們公司去，然後我們要幫他解決一個問題這樣子，很不巧的是第一天的時候，我那時候的專案經理就帶著我去跟客戶見面，然後他就問我說那你是第一天來的，你看...看我很年輕嘛，所以我想說怎麼會第一天就被遇到這樣子的事情，還蠻好笑的。

Jonathan：可是那個客人觀察力很強。

Jeffrey：對也有可能看我沒有啦，事實上我真的那時候，第一天的時候真的是完全沒有概念，那當然在麥肯錫其實人家外面公司三年，可能麥肯錫三個月就過去，那其實就在裡面要迅速的學習，怎麼去跟所謂的C Level的人去做溝通，然後去提供意見，那當然做分析，做報告什麼的，那就是迅速的有一個學習的距離，那的確是我再一次轉大人的過程，其實那時候已經接近三十，應該是三十出頭歲的時候，那是真正的在所謂的MBA，after MBA，真的是所有的這個實戰經驗，或者是說所謂的這個十八般武藝，都是在那個時候學會的。

Jonathan：很現實生活的一個衝擊。

Jeffrey： 對，因為在麥肯錫就是很現實，就是三年以內沒有成績，所謂沒有成績就是沒有升到下一級，你就必須要離開這間公司，通常公司不會等到三年，通常公司就是等到兩年就會知道要請你走了，通常最後一年其實麥肯錫會讓你找工作，可能說八個月讓你找工作這樣，你就還是留在公司沒有錯。

Jonathan： 其實有點像美國籃球員，如果你去打大學等級的籃球，一兩年內沒上 NBA，基本上大三大四要再上也是有困難的感覺。

Jeffrey： 可以這麼說吧，所以那個時候就是有一個很 steep 的 learning curve，那我也算是很幸運的，因為其實我的確有瀕臨說要被這個所謂的被迫離開公司的困境也有遇到過，但當然我在順利地扭轉，在這個公司服務五年之後才離開。

Jonathan： 所以像我現在，我今年 28 歲，那我覺得今天跟您的對話，也是一個跟 C level 的人對話，雖然我們今天沒有在講任何多少人的訂單什麼的，可是那您剛才有講到，在 20 多歲 30 歲左右這個年齡，然後要跟 C level 去溝通，那您當時有學到怎麼樣去跟他們溝通呢？

Jeffrey： 我覺得所謂的學到怎麼樣的溝通，其實是不是對外，而是往內看自己的自信心的提升，然後讓你自己的舒適度去達到一定的程度，你自然而然就可以做到這件事情。以往都會覺得說，這個是要不是德高望重的人，或是一個權威，或者是怎麼樣怎樣，不管他是怎樣，你會給你自己心理壓力，於是你會把這件事情想得太誇張到說，你覺得你講的任何一句話都沒有價值，或者是說都不切實際，或者是什麼，你反正就是你找藉口給自己去不做這件事情，但其實你也要知道說，所有的人都是人，就是一般人，你其實就是你不管題多好多壞多蠢，反正你就是做就對了，就是沒有所謂的要給自己這麼大的負擔去做這樣的事情，那就算你第一次做錯，你第二第三次反正這個印象是可以再被改變的。但我覺得說當然主流媒體可能會跟你說，人的第一印象最重要，80% 的事件就是第一印象決定 80% 的成敗，講這樣的事情當然也會有這樣的事情發生，但是總是他不是不能用這樣子的壓力就讓你自己不敢走出去，所以回到在麥肯錫，我們就是被迫要做這件事情，一直不斷地做這件事情，那你做久了，你自然自然就自信心是出來的。其實到後來其實回到我們，其實麥肯錫就是從所謂的分析師等級到專案經理，專案經理再上去其實就是所謂的董事了，我是在專案經理的時候累積所有最多的經驗，我自己也會覺得說蠻驕傲的，有些時候我是被派去，我就是所謂的最高領導，在那個當下所有的決定都是必須我自己去做的，那時候也是在中國大陸累積蠻多經驗的，去到很多不同的城市什麼的其實真的就是一個透過實戰經驗累積起來的過程。

Jonathan： 其實真的就是一個透過實戰經驗累積起來之後，就有很多這種不可被否認的證據，讓你知道說你自己有很高的自信心。

Jeffrey： 對，因為所以其實它也建構了我現在開始做工作的所有基礎邏輯或是做法，所以這樣 data driven 這件事情是非常重要的。不管是過去你說我十幾年前，到現在你說 AI 什麼的大數據什麼的，這些有非常多隨時可用的資料可以讓你們去運用，但在我那個年代其實就已經有了，只是大家知不知道在哪裡拿不拿得到的問題。但在麥肯錫就是會訓練我們去做出這樣的思考，然後對事物去做一個長遠的預測，進而去判斷說在這個當下這個決定到底是好或不好，對不對？然後又把你推到說你就是那個要做決策的那個人，所以我覺得在那個時候能夠有這樣子的經驗，雖然說是很辛苦，但是我也覺得是很幸福，因為畢竟能夠有看到這樣子的事情去做出這些決定，其實就回到了你要建立這個自信的過程，就是得把自己丟到這個環境裡面去做，然後你做了不管是對或錯，其實都是你的經驗累積，所以為什麼大家都會說創業其實也是一個類似的過程，因為你就是被迫，你說你當老闆，你就是什麼事情都是你得扛，其實是一樣的道理。

Jonathan：其實這也讓我想到，就像無論是美國的很有名的喜劇Stand up comedian Jerry Seinfeld，或是我們台灣的曾博恩，他們都有講過，就是其實在做很多，現在大家看著他們都是很成功的一個算是entertainer，可是他們過去也是有很多不同的努力、不同的累積，像曾博恩以前他是在這種很小的corner，就自己單獨在那邊講笑話，可能台下就沒人聽，或甚至是有一個人會轉頭過來說 Oh that was good Keep it going 但是就只有那一個觀眾，其實這個可能是十多年前，要這樣慢慢累積下來，才會有可能更大的自信，後來的這樣子的結果，我想要快轉到大概15 16年的時候，就您那時候剛好在過年期間回台灣，也開始在思考在台灣要做什麼，那時候其實這個也最後也演變到，後來跟您的高中同學們創立WeMo，那這個部分可以告訴我們，當時在台灣看到什麼樣子的現象？

Jeffrey：其實這個過程也是延續著這個，從麥肯錫想要離開的這件事情，就做到了這個專案經理這個level，然後也覺得說，這個真的從待在美國13年，然後再加上這個後面的5年，這18年的時間其實都是一直在海外的，雖然說我後面的5年的時間是在台北辦公室，但是其實我80%的案子都在中國大陸，所以就是永遠是在空中飛來飛去的，所以也不要說厭倦了這個lifestyle，而是真的累了，那時候也年紀大了，就大概30多歲了，而是真的累了，那我是不是真的開始要再，又要有一個人生的決定是要比較是安定下來。

Jonathan：但這次不是因為覺得安逸了？

Jeffrey：這次不是安逸了，這次就是想要不要一直travel這樣子，那個lifestyle的確還是比較難maintain，那當然也別提工作，一個禮拜就要工作80到90個小時，對，如果投行的話要工作100個小時以上，對，但就是那個已經不是35歲的，我想要追求的事了，那個時候就也是其他幾個同學，也是剛剛你提到的高中同學，然後也有一些是麥肯錫的同學一起，然後我們就在聊說，那可以做些什麼樣的事情，的確那個時候在想的都會從這個比較大趨勢面的題目開始聊起，然後因為我們又是顧問嘛，都很自以為，我們腦袋裡面都很厲害的策略什麼的，那就會看說台灣有一些什麼樣子的問題，或者說有些什麼樣的潛力，那自己是很喜歡比較偏還是要做對的事情，或者是說這個要能夠為社會有一些貢獻的事情。

Jonathan：對您來講什麼叫做做對的事情，或是有貢獻？

Jeffrey：不要單純只是為了賺錢而賺錢，因為如果單純為賺錢就是做買賣，或是做這個比較小的生意，然後尋遍這個所謂的坊間已經有的一些Best Practice，那我們就做出一個我們自己味道的最好的練習的東西，那個時候當然，所以我會覺得說這個真的很自以為是，就是整個自以為說，剛剛講的這個東西我不要做，其實這樣的東西沒有不好，對不對，尤其那樣子的時候，那個時候也是可以做，所謂的有社會貢獻或者是怎樣的，但是在那個時候的腦海裡面，就會覺得說，我是麥肯錫工程師，麥肯錫我又是工程師，我什麼東西都可以自己創造出來，所以那時候就會想說，那我們來解決大一點的題目，或者說我們要因為要這個事情要夠大，我才應該說我才要從麥肯錫離開。

Jonathan：什麼叫做事情要夠大？

Jeffrey：就是包含這個市場的潛力，或者是說他能夠提供的價值，所以當然那個沒有辦法完全量化，但是就是心中覺得說要到達一個數字，就好像你說，你覺得退休年紀的時候你要賺多少錢，其實大概是一樣的道理，就是你要賺1000萬還是1億還是10億，你才覺得夠對吧，我相信年輕人也常常會聊，這一把Crypto我下去，我買了我就出場我就退休，沒有但我懂的意思就是，大概是什麼樣子的一個量體我才會願意去投入，所以我們那時候也就在評估這件事情。

Jonathan：其實就是挑賽道。

Jeffrey：對，挑賽道，那叫賽道其實那時候很模糊的概念，沒有因為包含我們做的事情，根本沒有在賽道，比較像是自己要去這個開墾一個新的，或是把這條路自己給挖出來這樣，對啊，所以那個時候就是，反正無論如何是想一個夠大的題目，那永續共享，我覺得那個時候，我也不會說我是一個非常非常這個好像環保人士，但是對我而言就是，居住在一個城市，當然不管是舊金山、紐約、洛杉磯或台北，就是我居住過的這些城市，你就會看到一些社會，就是這個城市的樣態，共同的當然交通都是一個很大的部分，在這些城市裡面，那交通造成的污染，排氣什麼的、噪音什麼的，其實就是我們Everyday。

Jonathan：你都會接觸到。

Jeffrey：我們都會接觸到，然後他可能大家都麻木了，大家都會覺得說這個就理所當然，但偶爾我就會覺得說，為什麼這個地方就要那麼臭，這麼髒，這麼吵，對不對，為什麼不可以有些變化，所以當偶爾有這樣子的念頭出現的時候，那當然在我們回到我們在，想說台灣有什麼opportunity的時候，自然而來其實我們就看到說，如果我們可以用這個循環經濟的概念來解決這個交通的一些存在的問題，那如果有這樣子的問題那如果有這樣子的solution，那是不是其實大眾是可以接受的，這個題目開始出來之後，大家就開始比較熱絡的去聊這個題目，當然我們也聊了很多其他的，但是就是這個東西比較，大家有一些覺得說好不錯。

Jonathan：所以聽起來就是你們在這個題目上面有共識，那您剛才提到，有一些是...有一些同學是麥肯錫的同事，那您自己也剛才說到是一個非常data driven的一個人，從一個data driven的角度來講，這個市場或是當時這個機會，到底是怎麼樣的去數量化它?

Jeffrey：台灣其實有1400多萬輛的摩托車，其實最近有一個今年新聞有報說，我自己覺得蠻意外也蠻恐怖的一個數字，就是汽車跟機車加起來的總和，已經正式超過台灣人口數，台灣人口大概2350多萬人，所以汽機車的數量比人還要多，所以這個對我來說是很震驚的，當然本來本身機車有1400多萬，快1500萬輛，本身也是一個很震驚的一件事情。

Jonathan：三分之二的人口。

Jeffrey：對，所以當初就是看到說這麼多車子，這麼多車子的使用率非常低，我不知道你有沒有概念，其實近年來可能大家比較有理解，因為汽車機車都是一樣，它的使用率只有大概3%到4%，以每一天的時間來講，所以就代表說它每一天只有，上路的時間只有30分鐘，這麼短的時間，那他其他時間都是被停靠在我們這個大街小巷的，所以台灣是機車王國，或是汽機車王國，這個是很有可能，就是如果我這些所有汽機車都動起來的話，他其實不得了，我們人口瞬間就Double，但其實他們就是佔據了這麼多的空間，當然對我們來說就是，這是一個蠻大的對城市造成的一個負擔，只是我們都很習慣了，我們都沒有特別去思考它說，如果這些可以減少那有多好，我是不是可以多出很多個大巨蛋的空間，其實當初我們最最最一開始的pitch就是10年前左右的pitch，我都會拿大巨蛋的面積來去說，如果我們能夠比方說一兩百萬台摩托車不見的話，其實可以好幾十個大巨蛋出來這樣子，所以其實那個時候就是很興奮的，在思考這些事情，說如果我們真的可以做到一個讓一般大眾每一天每一天就可以租借摩托車，然後去省掉這些空間，然後我們又把所謂的綠能機車，或是電動機車帶進這個市場，加速這個市場的這個態義，哇那這個是商業的potential也有，哇那這個對城市或是社會的價值也有，哇那這個真的是完美，那時候你知道創業的初期，都是最自以為是的時候，然後花最多的時間在那邊想那個不切實際的想法的時候，所以那時候就很自嗨，對不對，我相信所有創業家應該都知道我在講什麼，就是會很自嗨，然後就覺得說，哇那這個事情就是怎樣，那當然那時候也有算出這個model，那一定肯定還是會覺得說這個可能有幾十億上百億的可能性的機會，所以才會覺得說要投入。

Jonathan：其實這也讓我想到就是像Airbnb最開始，在規劃的時候，其實也是有一個類似的概念，就是有這麼多房間，其實就空在那裡，但是如果你真正可以去住的地方，都只有飯店這種業者的話，那其實在特定時期，還是選擇是有限的，他們當時也是因為這個在舊金山有這個conference的需求，他們才開始有做air mattress and breakfast，這樣子的概念，但是我們在講到電動機車之前，我想要瞭解的是究竟為什麼在台灣這個環境，會有這麼多汽機車的數量呢？

Jeffrey：這個數量其實我覺得，一方面是台灣自己是機車的生產大國，就大概60多年前，這個Honda那時候日本的，因為現在的我不知道大家知不知道，這個機車全世界的市場，其實是日本人佔據，就是日本公司佔據，光所謂的Honda、Suzuki、YAMAHA這些大公司這幾個品牌，全世界市佔率可能80%摩托車，摩托車重機都是，就是市佔率基本上都是日本公司，所以當年其實日本是有內銷市場的，內需市場，但是日本也是，你也知道現在都是鐵路化了，所以在那個時期，就是六七十年前，他們就有點像是禁摩托車的策略出來，他們也是因為空污什麼的，造成的一些社會問題，所以這些日本的公司被迫要離開日本，所以第一站來到台灣，後來去東南亞，其實大家可能會知道，所以東南亞的全部的摩托車，都是日本品牌，在台灣的話他就孵化出SYM跟Kymco這兩個品牌，當然現在這兩個公司現在都是百分之百台灣的公司，但是當年有點像是跟Honda的合作，或JV這樣子誕生出來的，既然台灣有內需市場，當然台灣的經濟起飛的那段時間，也是政府也是視為重點的起飛的那個段時間也是這個政府，也是視為重點的這個產業之一，所以這個工業化什麼的，就讓台灣的這個消費者開始不斷的買騎摩托車，那當然最成功的，這些行銷策略，也都是在八九零年代，這個郭富城的機車廣告，可能你的聽眾不會知道這些事情，但那個時候就是，郭富城在台灣還沒有紅，還不算紅的時候，拍了這個機車廣告被潑水什麼的，然後就那個是當年最帥的廣告，最帶動了這些所有的機車什麼的這個營銷，所以變成說台灣現在每一年，都還是會賣60萬到80萬，最好最好的時候可以賣到100萬以上這樣子的機車，所以每一年的機車，新的機車數量還是很多，但你剛剛其實你可以聽到說，就是每一年賣60-80萬輛，但我們卻有1400萬輛，其實也是一個很詭異的，就是等於是20年才輪一次，對啊，所以其實這個中間對我來說就是這些數字就有機可乘，你可以這樣想，反正這些數字都是很龐大的數字，那中間其實有一些東西，不要說邏輯，但是就是有一些東西是我覺得有機會可以改變的，所以我們才會踏入這個領域，那當然就回到你本來的問題，就是這個機車，就是經過了這60多年的過程就變成台灣的這個，尤其它就是庶民經濟，它一台車也沒有多少錢，然後你就可以哪裡都可以去，他是一個自由的象徵，然後當然對於18歲的這個轉大人的各位來講，這個其實就是在那個年代...

Jonathan：入社會的代表。

Jeffrey：或是自由奔放的象徵。然後你從一個只能搭公車走路，騎腳踏車的時候，進階到說你想要去到哪裡，都可以去哪裡，所以其實即使到今天，很多大學生會去環島什麼的，都是這樣來的，更別提什麼抽鑰匙幹嘛這些，就是這些東西讓台灣真的是機車王國，或是說機車文化是非常非常的鞏固的。

Jonathan：廣告的部分我們可能到時候，回去查一下在哪裡，然後把它放到show notes那裡。

Jeffrey：你都沒看過，回去看一下。

Jonathan：因為我從小其實都不能看電視，所以就接觸電視有限，既然決定了這個題目，那名字WeMo是怎麼來的呢？

Jeffrey：其實這個是一個很好笑的事情，就是我們那時候就覺得說要兩個syllable，就是那個時候的主流，就是所有的公司都是命名是非常短的，然後是兩個syllable，兩個中文我不會講，就是音節，所以你說Uber啊，對不對，或是什麼Nike啊這些，就是這樣子的，所以我們就是那樣要想，那當然想了，一拖拉庫，那時候還沒有ChatGPT可以幫我們想嗎，那時候想到WeMo，WeMo就是We Motorcycle的一個，或是We Moto的一個結合嘛，因為其實很多那什麼Ego，什麼Moto，反正後來有很多都是別人已經選走的名字，所以我們就想累了，其實老實說真的就是一個下午的時間，然後我們就想累了，然後說好暫定WeMo吧，那你也知道這個就是後來就沒有人想下去想了，就變成WeMo這個詞，但當然一樣我覺得WeMo也是蠻符合我想要的，或者說我們覺得說就是大家的整合，對啊。

Jonathan：是 所以既然有名字有這個賽道，那因為其實很大一部分是在講共享電動機車這個環節，因為電動機車這個也是對你們來講是一個很重要的部分，那以一個這樣子新創角色來講的話，這次是要怎麼樣去測試這個想法究竟有沒有人願意買單呢？

Jeffrey：對其實這個可能大家有些人可能會知道，我其實沒有在創業之前騎過機車，這個之前的新聞有報導過，所以我覺得說反而因為這樣，我自己在，等於是創業35歲的時候，才重新去認識這個交通運具，那我就會從一個局外人的角度，去審視這整件事情，那當然包含我自己，在麥肯錫的一些訓練，那所以我那時候就是自己做所謂的這個焦點訪談 Focus group，所以我在籌備的這階段，我可能三五十場焦點訪談應該有，我其實數字我不太記得了，但就是我們也是蠻這個，我自己是當主持人，就是每一個訪談，然後每個訪談我就會找，可能六個人到八個人，然後來問問題，這六個到八個人都是同一個族群的人，然後找不同的，可能十幾二十個不同的族群，然後又有男有女，然後反正加起來就變成可能三十場左右。

Jonathan：你可以幫我們明確定義，這些族群是怎麼來的嗎？

Jeffrey：比如說大學生，大學生男性，大學生女性，我應該就是十歲，十八歲到二十一歲，然後再來就是可能家庭主婦，然後男性重度騎乘者，輕度騎乘者什麼的，反正我們就是用這樣的方式去分類，然後就在網路上聚集，其實就是臉書，那時候基本上主流也是臉書而已。

Jonathan：可是一個Facebook group嗎？

Jeffrey：沒有我們就是在別的社群就會招募機車的受訪者。

Jonathan：那就只有送他們一些茶點？

Jeffrey：沒有要給錢送茶點誰要來，對但就是透過這樣的方式，就是就召集很多很多人來做訪談，那就是瞭解說他們騎摩托車的習慣習性，然後到介紹這個concept，說如果有一個共享的方式的摩托車，那你們怎麼樣，一開始還沒有成型，怎麼操作的時候就先問說，你們覺得說它應該是怎麼樣，你才會願意使用它，然後後來越來越成型，就可以開始問比較細節的，所謂的怎麼樣子的方式，你們才會接受，我舉例來講，一開始可能我都還是以所謂的，我如果想要讓你每天租機車，你會怎麼樣願意每天租機車，那他們就可能會講他們的論點，那我一個結論就變成說，摩托車必須要離他那個人載的距離，不能超過50到100公尺，這樣子的一個結論就是我們從訪談下來去得到的一個結論，從他描述他可能每天上下班，或者他每天上下學的一些行為，去得到的一些結論，或者是說就得到了所謂的「從我拿出鑰匙出來，啟動我的機車的時間，不超過5秒鐘。」他們都會訪談，他們就會聊說，這個如果怎麼樣很麻煩什麼，我絕對不會用，因為我就是這樣，你理解我在講什麼，那從這個之後我們就開始設計我們的所謂的流程，所以我們才會說，我們就很堅持說，這個要有一個類似按鈕或者控制器可以去控制這台機車，5秒之內要做到對不對，那才去形成說，智慧型手機可以拿來做這樣子使用，因為那時候Smartphone的普及率，還不到現在的這個數字，那時候才可能5、60%而已，那時候App Store什麼，也都才開始比較發展出來，但我們當然也回到了就是因為在那個當下，我們就覺得說，我們要做一個未來的東西，不能做回去之前的東西，因為像那個時候的solution，你要說主流，或者是有人在做的solution，當然不是我們這個行業，就是你弄一個盒子，然後你把鑰匙放在裡面鎖住。

Jonathan：對。

Jeffrey：那個你理解我在講什麼，Airbnb也是這樣子的，對不對，但是這個問題是什麼，會被偷啊對不對，在台灣東南亞就更不可能了，所以我們就是回到，那好所以我們才把這整個事情變成說，那我們要車聯網，然後我們要有一個控制和一個Telematics在裡面，是可以跟機車溝通，然後它要是一個Smart Scooter，那時候也還沒有所謂的Smart Scooter這個詞，那時候Gogoro出來才會大家知道什麼叫Smart Scooter，但是我們自己也是知道說，這個機車需要智能，然後等等才演化出來說，現在所謂的所有共享機車在用的這一套模式，其實就是我們當初去把它開發出來的。

Jonathan：我們近期有機會訪問現在台灣很紅的這個學習語言的app，叫Speak的其中一位創辦人，他叫Andrew Hsu，他其實是在天母長大，但是後來四歲的時候是到美國跟家人一起生活，因為父母的關係，他在我們訪談上也有講到，他其實在整個Speak開發的過程的時候，他們基本上是篤定，在未來幾年內，這個AI的進步，是會達到一個接近人類，人跟人可以溝通的一個境界，所以他們就篤定說好，我們15、16年去研究AI，然後16年開始來做這間公司，那也因為剛好2022年，OpenAI的LLM Whisper出來之後，讓他們的業績大幅成長，過去3、4年每年都以乘以2的翻倍在成長，聽起來其實您在15、16年的時候也是看到類似的趨勢，即使當時的手機不見得是那麼的完善，但是也因為您選定的賽道夠大，然後加上科技遲早會持續進步的，所以才願意跳下去做這個嘗試。

Jeffrey：對的那個時候都是自以為是有這個市場，對所以沒有錯啦，但就是就回到了這個，我覺得要創業某種程度上面還是要對自己的東西，是有點信心的啦，不管，因為當然結果才能夠論說，這件事情會不會真的發生，但是當下的時候我們的確是很覺得說，欸這個是可以做的，但當然也不是說完美，但是是可以做的，因為我其實十年前，我就跟我的這個，那時候的一起共同創辦人講說，因為我們在訪談的過程，剛剛沒有聊到，有一個特別到今天都還是問題的事情就是共享安全帽，其實我在十年前，我就跟我的創辦人們講說，如果這間公司不成功，一定是這個安全帽害的，因為大家就是，那個時候就已經說，X！我才不要跟人家共享安全帽，噁心的半死，怎麼可能，我怎麼可能會跟人家這樣用，但當然回到了，現在當然還是有，有普遍大家會覺得OK，但是為什麼呢，因為大家在想像的，那個共享安全帽，都還是那個，以往的租車車業者會提供的，就你想像說你出去旅遊，從不管台鐵高鐵出來那些街邊店，然後你要有些時候甚至要你押本票，然後要提供你安全帽，那安全帽可能10年都沒換過，臭得要死，他們的想像都是那個，所以當我們意識到說，他的想像是那個的時候，我們就開始說，如果我們做到這個，做到這個做到這個你會不會願意，定期消毒、然後有這個所謂的一次性的內襯，現在也是為什麼會有這個主流，就是因為我們當初去問出來的，但的確這個就算是有這些帽套什麼，我理解我們那時候這個可能Focus Group裡面，可能都還是偏少數的人，會說他會願意使用。

Jonathan：是，所以其實聽起來在當時的Focus Group，30到50組等於您當時可能聊了將近300個人，其實在這個前期，這個籌備的過程，雖然要付給他們一些出場費，但是其實還是比就是直接跳下去，開始買機車打造這個軟體還要來得好。

Jeffrey：那是一定的，就回到data driven approach，就是你要去獲得更多的資訊，你才要開始做，但是老實說都遠遠不夠的，但至少在當下產品的設計怎麼來，是從這些第一批的訪談而來的。

Jonathan：LinkedIn的創辦人Reid Hoffman，他之前就講過很多次，就是如果當你把產品推出來，都已經非常有信心，非常開心很滿意的時候，大概就是it's too late that's probably not right，這樣子聽起來其實在這整個Focus Group訪談的時候，就慢慢的把這雛形建立出來，那這些Focus Group聊完之後，你們實際打造產品的第一步最後是長什麼樣呢？

Jeffrey：第一步打造出來的產品是一個200台車，然後它只有在市民大道以往南，一直到了羅斯福路，這個台大校區附近的範圍內，左邊右邊我不太記得範圍是多大了，但是就是一個200台車的範圍，因為我們那時候很明顯的，我們不可能去，像現在我們好幾千台車，我們很明顯的不可能是這樣子，但是密度我們已經...也是透過訪談知道說密度很重要，因為剛才有提到說，我必須要走路可能100公尺以內，但200台車放到剛剛講的範圍裡面，當然完全沒有到達這個數字，可能都還兩三百公尺，但沒辦法那就得測試，當然所謂的prototype的telematics，裝在機車上面，其實那個時候我們都非常非常緊張，因為老實說我們一上路的時候，可能就壞掉150台，就是那個系統還沒有Tune到，Tune到好啦，我們Launch當天其實那時候還風風光光辦一個記者會加上體驗使用，所以我們那時候是租了信義區信光三越外面的這個空間，就為了要讓大家可以去騎乘使用APP。

Jonathan：Before we get into that，我想要詢問其實200台機車也是一個不小的規模，像Uber最開始也就是三台車而已，雖然三台車也是蠻貴的，所以你們當時是怎麼籌到這第一筆資金來採購這200台車。

Jeffrey：當然是3F吧，大家知道3F嘛 Friends Family and Fools，就我們自己的創辦人就先投了最先期的資金，那200台車子，基本上就一台車子現在七八萬塊，你們就可以想像是一個什麼樣量體的金額，對，但就是的確在這個初期的時候，就是創辦人們跟親人們去提供這個資金，的確是一個很龐大的賭注，但當初還是回到了，我們當初對於這件事情的想像，也是很龐大的，所以然後我又是中年創業，我又不是20出頭歲的時候創業，的確是把家當都拿出來，我是說所有的積蓄都拿出來。

Jonathan：30出頭其實還是蠻年輕的。

Jeffrey：是很年輕，對，但就是那個時候就回到了我覺得，我為什麼一直提自以為是的勇氣，或是自以為是的莫名的自信，其實就是因為你也有一點被這個念頭給沖昏頭了，所以你就好無猶豫的把很多很多事情就給投入了，當然這個就是那個洞是你不會當初在想，說這個資金的龐大的部分，尤其200台車剛剛沒講完，就是一投下去，先不說150台壞了，都修好了之後，你就發現到說根本不夠，其實消費者會用，就是大家會說這個其實真的好用，尤其手機去啟動車子這件事情，他們大家那個時候是覺得，非常非常的新奇的一件事情。

Jonathan：您在講說這個機車壞掉，他們是機車自己本身壞掉，還是說你們自己的系統壞掉

Jeffrey：因為我們的系統是，所有是雲端嘛，然後裝這個控制盒，然後這個控制盒去控制機車，那所以如果這個控制盒不能作用，這個機車是不能被啟動，機車本身是好好的，這個我們的供應商是光陽嘛，那光陽的工藝是60幾年的淬鍊的品質保證，老實說真的是很好一台車，因為當年我們也考慮過什麼中國大陸，我說的那種真的不行，但機車本身是好好的，但就是因為控制不行，所以這個車子可能就是不能上線，我們就講上線，所以回到就算200台車都上線了都不夠，因為這個密度不夠，然後範圍不夠，因為就回到剛剛講到的，那個只是台北市的一個很小的區塊，那消費者就會說，我就是要去別的地方，那個時候我們也才意識到說，其實大家都以為自己的交通是很單純的，但其實不是，就是你如果一直想你的交通，其實大家就會說，我就是每天上下班而已，所以我就是只要這兩點一線，我就是這樣子而已，但如果你把它放開到，一個月三個月的時候，其實很多人是全台北跑透透的，當然還是回到像我這個I人，就是可能的確那個生活範圍比較小一點，但你會很訝異，因為我們之前有些時候，每一個週年的時候，我們有做一些Campaign，我們有一次是提供給消費者，他那一年的所有的騎乘的軌跡，包括連我自己我都全台北市跑了，我甚至去到新北市我都忘記了，你知道嗎？我都忘記說我怎麼會去到新北市騎這個車，但你就會理解說，其實大家的交通行為的需求是很廣的，所以就變成說，我們當年一開始小小的空間200台車根本不夠，那個時候就意識到說，要再往下一步路走，肯定要1000台以上，你要1000台以上的時候，你的範圍要擴大，你這個投入已經不是我們當初自己的小團隊可以去做到的了，就已經拿出一兩千萬已經很硬了，可是你要上億的資金的時候，就不是這樣子了。

Jonathan：是，好，所以你們花了幾個月時間，有了Focus Group，然後也決定到，OK我們需要大概200台的機車，雖然不夠但是至少先開始，然後從市民大道，到大概台大校區這邊，那這樣子推出之後，記者會發表完之後，那第一個月這樣子實際營運下來的成果，以實際使用者來講，最後成效怎麼樣

Jeffrey：那個時候還沒有談成效，那個時候只有談他們的體驗的感受如何，因為老實說你要說成效，你200台車你每一天，那時候周轉都不到一次對不對，所以你可能一整個月下來，你可能也只有一千次的周轉，那你一千次的周轉一趟30塊錢，就是3萬塊啊，所以你現在那個時候，不是在談這個時候，那個時候都還是，老實說那個時候都還是在測試，我理解，對就是現在聽眾朋友們，可能覺得我真的是瘋了，怎麼會拿好幾千萬去做一個測試，然後只賺3萬塊，所以我才為什麼剛剛已經講了，當年的我們那時候，是沒有在想這些事情，真的是也到了蠻營運，可能後期或是COVID的時候，我們才開始真的比較在意公司的營運，但是那個時候你知道創業嘛，就自以為說這個很偉大，就是要一直投錢然後去做，所以那時候還是很在乎的，就是持續的去獲得這個Focus Group以外的這個消費者使用體驗的這個，不管是Data也好，或者是說他們的直觀的感受，然後再去tune我們的service，所以那個時候是就回到，為什麼馬上就知道說200台不夠，其實我們在之前是不知道200台不夠的，我們會覺得說200台夠我們撐好幾個月，或是甚至一年的時間，但後來才發現完完全全不行，所以才馬上就籌備所謂的1000台車的規模的事情。

Jonathan：所以應該是說原本你們自己有的演算的模型，估算的模型跟現實生活有一點差異，那為了這件事情去彌補實際機車的密度，讓客人可以更快速的去取得。

Jeffrey：對，就是那個時候很自以為的覺得，200台車的時候消費者就會來了，那至少在學生，因為我們都說就是所謂的台大師大，什麼台科大這些學生，那就會以為他們就會來了，但沒來，但是你又問消費者，他就說這個真的好用，我會願意用，但是怎麼樣怎麼樣，你就知道好，那你就是要不就是你拍拍屁股說，那好對不起大家解散，或者是說你持續投入，所以真正到達1000台車之後，才是真的所謂的，我們好像達到了創業，所謂說的PMF的那個時候，就是這個真的好像又搞頭，真的是要布了一千台車以後，然後我們也等於是整個台北市，還沒有到士林還沒有到新北，但是你也知道就是河內的這一塊，是我們那時候覆蓋範圍的時候，使用者就突然就出現了。

Jonathan：我想要釐清一下，所以您講的是說，就是這些機車可用的範圍，是指它在這個範圍內可借可還，但是它可以出去這個範圍，再回來還都沒有問題

Jeffrey：它可以出去，但是問題是它出去，它就沒有想要回來還

Jonathan：那怎麼辦

Jeffrey：所以才會說剛剛一開始的，200台車的那個劃的那個範圍太小了，那直到說1000台車的範圍就堪用了，然後消費者就來了，那當然還是很多人想要去新北市，還要去士林北投什麼的，所以才會逐漸的從1000台變2000台，變成現在的規模大概7000台左右，當然就把台北、新北，甚至中南部都已經覆蓋了。

Jonathan：實現年輕人可以用WeMo環島的理想。

Jeffrey：環島也是到了近期，我們有二代車才能夠實現的一個部分，的確當然這個又是另外一個故事，但是最近因為我們在把二代車推廣，然後的確比一代車不管在續航力或是性能，或者是很多以前遇到的一些困難都解決了，因為你要想像說我們第一代車子就是一個，我們創業10年，但是那台車子有15年以上的歷史，所以它是一個很舊的科技打造出來的車子，新的車子就是這幾年才出來的，所以包含我們不斷的跟我們的最佳夥伴Kymco就一直去溝通，一直去很多的經驗，去讓這台車子的品質跟穩定性有再大幅度提升。

Jonathan：是，其實您，我想要聊一下，就是在創業初期的時候，你們團隊其實有參加，台灣很知名的這個新創加速器，叫AppWorks，可以告訴我們一下，當時接觸AppWorks的背景，加入了之後有沒有符合你們參加的預期呢？

Jeffrey：其實加入AppWorks，蠻這個，沒有想太多，為什麼這麼說，的確那時候的加速器有很多，但AppWorks是最對味，我覺得很多還是取決於，這個Jamie跟這些partner們，當然Jamie的背景跟我們比較相似，他也是在海外念書什麼的，然後創辦AppWorks，有點像是以美式作風，去管理加速器以及它的基金，所以那個時候對我們來說，是很容易可以理解他想要做的事情的，其他的加速器不是不好，包含我自己也是有在AMA，或是幾個不同的組織裡面，但AppWorks對我來說是恩人，我只講沒有加入AppWorks，也不會有今天的WeMo，當然他現在也是我們最大的投資人，然後最大的支持者，但包含在加速器的那段時間，獲得的關注，不管是AppWorks本身內部，因為AppWorks本身內部有所謂的Masters的制度，所以不管法律或是會計或是PR，或是什麼設計，什麼你可以想到的服務，他們都有一個人去幫你去做調整，或是brainstorming，或什麼，所以你這個資源是完全免費的，所以在那個時期就是跟這些人的對話，也讓我們的團隊的戰鬥力增加很多，或是說也幫我們去很多early的這些產品的開發的改善，甚至是知名度也是靠AppWorks打開的，因為包含Demo Day本身，有信售媒體第一次的訪問，也都是AppWorks Demo Day來的。

Jonathan：你們加入AppWorks的時候，當時公司的狀態是什麼樣？

Jeffrey：才10個人而已不到，而且所謂的10個人，是那時候是4個實習生，對全部都是part-time的人，那時候才正要hire可能，或是剛hire完第一第二位同仁。

Jonathan：那時候已經200台車在跑？

Jeffrey：沒有，還沒有，那時候加入AppWorks的時候，是連launch都還沒有launch的時候，那時候是應該是我想想看，第一台車都沒有的時候，我們到第一台車應該是都是Demo Day的尾聲才開始出現的，我記得沒錯應該是這樣子，我們本來是希望在Demo Day的時候，就要launch 200台車，但是後來是還是拖到了，在有點像是在年底之後的事情。

Jonathan：如果當年有辦法Demo Day出來，那就騎WeMo這樣上去？

Jeffrey：對，那個時候的想像是這樣，當然我騎車是很可以的，但是APP的操控是不可以的，但你也知道，Live Demo是永遠會fail的，所以我們沒有想說要Live Demo，但無論如何那時候是有想要，要騎車上去或什麼，但後來也沒有。

Jonathan：所以基本上進去的時候，就是一個比較偏白紙，就是都是plan、business plan、pitch deck，你們是怎麼說服AppWorks，或者是AppWorks為什麼想要選中你們來進他們的加速器呢？

Jeffrey：我覺得是符合AppWorks在看這個founders們的這個，我覺得他們沒有過問太多，這個太難的事情，或者說他也不是care你，你有沒有背景，或是說你的什麼學經歷什麼的，他只care你對於這件事情的投入程度，以及你思考這件事情有沒有夠透徹，然後你能不能夠這個，除了在壓力當中去，還是可以很好的運作，所以他問你很難的問題，那些你所謂的難的問題，其實他也不是要你回答出你很棒很棒的答案，他其實就是要確保說你都有想過這些事情，嗯，對其實又是回到不見得要確保說你都有想過這些事情。

Jonathan：其實又是回到不見得要100%，但主要是你要思考過70%、80%都可以。

Jeffrey：對，因為其實AppWorks很看重Founders，他是要看Founders的人格特質，然後要因為又回到創業不是It's not for everyone，他就是一個，老實說我也覺得我也是有點誤入歧途，也不是大家的第一次都是第一次，沒有人是，當然連續創業是另外一回事，但是你第一次踏進創業領域的時候，那你說你是小白，但你好歹你也要有一些想法，而不是只是，沒有啊我就是大家覺得好玩，我們就來了，對，那如果那樣子的話，其實當然可能AppWorks或是絕大部分的加速器，不會特別的。

Jonathan：對啊，很容易看清楚，而且比較像是說，假如你知道自己有哪裡不足，應該反而是要去試著彌補不足的點，而不是說我不足，那就雙手就攤著不管。

Jeffrey：而且他們也蠻要知道說你來這加速器，因為加速器時間也很短，就是半年左右，你這半年之內你要從這個舞台，或是從這個地方獲得什麼，其實他們也會非常在乎。

Jonathan：最後Demo Day結果怎麼樣呢？

Jeffrey：我是第一個上台的，我反而覺得很lucky，當然一部分很lucky，就是因為當然這個AppWorks願意給我當，因為當第一個總是就是開場嘛對不對。

Jonathan：真的應該要騎WeMo進去。

Jeffrey：有一個氣勢在，然後當然也是等於是他們也是feature我們，認真是嘛，所以那對我，I型人格而言就是，我不用在那個會場裡面一直在緊張我要講話的這件事情，所以對我來說是好事，那個時候我覺得，Jamie問了我一個問題說，你為什麼要創業，那現在講有點害羞，但是我說我是為了台灣，為了回台灣在這片土地耕耘，對真的講得真的很害羞，但anyway他就是這樣子問我這樣回答的，的確，那當然那一天我講完之後，就記者們有來拍攝一些畫面，所以其實對我來說那是一個非常非常好的一個memory這樣。

Jonathan：那您覺得以一個這樣，I型人格，然後在Demo Day上站上去，然後面對很多judges，甚至一些底台下的同期的夥伴，或是一些聽眾們，這樣子的當時場面的震撼感，或者是壓力，有比當年第一天去McKinsey入職的時候被點出來，你是第一天上班更明顯嗎？

Jeffrey：那倒還好，因為畢竟我在McKinsey的training，就是要演講什麼的，已經不是難題了，就是如果問我20多歲的我，那個是非常非常困難的一件事情，但是之後是還好，但對於I型人格而言，那個永遠是你腦海裡邊，會有那個自己跟自己說不完的故事，但上台其實是還行的，對你說，當然以創業家的身份登台還是有，滿感動的不一樣的感受。

Jonathan：這樣不同身份，你要怎麼樣子把自己腦海中的一些self-talk去克服他呢？

Jeffrey：沒有，我其實就是struggle到最後一秒鐘上台字都會結束，我本身是非常討厭演講，或者是這個就是上台的一個人，對我會非常莫名的緊張，到今天都是這樣子，但因為還是回到因為夠多的訓練，你的身體會自己動起來。

Jonathan：是是，也比較像是反正這就是你該做的

Jeffrey：對，有點像是這樣，所以其實我自己都很鼓勵所有的這個同仁也好，或是因為我自己念那個MBA，有些時候會在新生說明會，或是遇到一些年輕人，我都會跟他們講說你一定要發展多元的技能，不用說到非常非常好，但是至少要能夠搬上檯面就可以了，那這個就是我有點像是這樣子的一個技能，但會說故事的，或者說這個講話很有渲染力這件事情，我其實都覺得我都還沒有做到，那我就會讓我的partner，包含我們現在，我們家的CEO，David就很會講，我說都讓你講，對。

Jonathan：這樣子進了加速器，然後當然這樣，同年也把200台試出來，然後也增展到現在有上千台，那在這個過程之中其實你們在台灣有一個很大的競爭對手，就是Gogoro本身，Gogoro其實又比你們在更早幾年開始在台灣發展，他們當然是從就有賣電動機車，但除了這個之外，也有共享電動機車這個服務，那這樣子在過去這將近10年下來，你們要怎麼去跟Gogoro做差異化？

Jeffrey：其實也不止Gogoro，就Gogoro有GoShare，然後iRent也是有推出他們的機車服務，他們剛好都在2019年的時候推出，所以我們那時候是2016年，然後他們是2019年，那個時候其實對WeMo來講還蠻，我們是在一個上升的階段，就是18、19年回到，那個時候我們在推出1000台、2000台車的時候，那時候是哇這個PMF來的時候，然後這個產品使用者，然後這個全部都大爆發，然後團隊什麼的，也是人數就一下子漲上去了，所以那個時候是，你說這個WeMo的第一個成長階段，那當然兩個competitor前後在年初跟年末加入了，其實的確對我們是造成蠻大的震撼，那這個最直接的就是，當年那時候在募資的，本來說要投的投資人就有幾個，就cold feet，這是最直接的，對啊，但這個也是沒有辦法的事情，事實上我們在他們要進來的時候，就是iRent先進來了，我們已經知道了，那GoShare要進來市場之前，其實我們已經有耳聞，但我們不知道他們什麼時候會真的進來，所以其實是那段時間是蠻煎熬的。

Jonathan：因為其實無論是iRent或者是Gogoro，他們背後的資金應該都比WeMo還要雄厚。

Jeffrey：對，其實這個都不用我想，大家都知道這事情，就是大家第一個印象，或者說第一個想法就是，這個WeMo完蛋了，對吧，所以為什麼剛剛講投資人們，就是有一些cold feet，對，就是很簡單，就是他錢都還沒進來，那個時候AppWorks是先進來的，所以他逃不走，沒有啦，但就是這樣子，但我覺得先不論說這個危機是多麼的龐大，就是回到這個就是，你問10個人，有12個人會跟你說，X，WeMo死定了這樣，對吧，都別提說PTT那時候，Dcard那時候怎麼寫我們對不對，那對我們來說，我就很直接的應該說，我能夠沉浸在我那種，很負面能量的情緒的時間很短，就是我知道我不能，自己就還是在那樣子的狀態，不然這個公司，已經那時候已經上百人了，然後我們其實也是，也不是沒在發展，也不是已經完蛋了，對不對，那我們要採取什麼樣的措施，其實是要非常理智，非常的，反而是那時候是拼執行力的時候，然後所有人都看著我，那我當然不可能崩潰，對不對，所以縱使內心覺得說，這個可能真的很危機，我們能不能撐過這件事情，不知道，然後你又有投資人對你的疑慮，然後那父母親當然也不是不知道，他們看也不是，也會看新聞，然後當然這個團隊怎麼樣，那最重要還是先穩住團隊，所以然後制定一些比較明確的策略去執行，那我覺得我們也很幸運，這些策略都有成功，像我們那時候就是知道說，因為我們是畢竟我們是已經在市場了，然後我們也那時候，有一定的這個媒體的聲量，跟這個認識的這些媒體朋友們，那GoShare要出來的時候，我們就說，好我們自己內部要，他們出什麼新聞，我們就一定要被，也被mention，所以我們就猛call，猛call所有的記者，不管他要寫不寫，或是已經寫了，已經寫了，有些時候如果只是電子媒體他可以編輯，他可以再加說，今天出，明天他多加一個是別的業界的人的看法，他就好我們就拚死命的，所有的文章都要有WeMo的出現，所以其實有點像是借力使力，就是他們廣告行銷打越大，WeMo的聲勢也跟著他們就被哄抬起來，所以那時候是一個讓這個industry反而最活絡的時候，所以其實當然我不知道GoShare的業績怎麼樣，但對我們來說那時候我們的業績，也是持續成長好幾倍的階段，所以其實就是靠這個方式去，也達到這個營銷的效果。

Jonathan：我想問說這樣同業等於進來一起競爭，當然雖然一起把這個餅稱大，但同時也是一起把這個餅瓜分，那這樣18、19、20年的時候，你們這樣最後下來的業績是怎麼樣

Jeffrey：就是翻了好幾倍，所以其實對我來說，那時候應該是已經破億了吧，對啊，那那個時候對我來說，其實是1400萬輛摩托車的市場，我們遠遠不及那個市場，就我們到現在可能我們的MAU，就是每個月的不重複使用者，都是十來萬的數字，相較於1400萬輛，其實還是一個很大的差異，所以其實當然回到理智面，就是我一直當年的，我也是這樣說服我自己的，GoShare加入iRent加入又怎樣，這個餅夠大，事實上是這樣子在催眠我自己，催眠團隊，催眠大家要能夠持續往前走，回到你說如果真的要以結果論，雖然說才5年的時間，至少我們沒有被擊倒，然後市場才又還持續的發展，真正可能也沒有被擊倒，但是就是真正慘的是COVID的時段

Jonathan：要不要跟我們分享COVID發生什麼事？

Jeffrey：這個COVID的故事大家，其實餐飲業、旅宿業都經歷過一樣，甚至可能比我們都還要慘，但是大家應該都知道，其實對我來說是一樣的，就是面對危機，GoShare的危機或者是COVID的危機都是一樣的，你冷靜下來，就是先把負面能量給，somehow要能夠，不要讓它影響你的決策，然後靜下心來去好好思考說，那這一段時間你可以做的努力，跟不努力的部分在哪裡，其他的真的是上天有在眷戀我們，老實說這個真的是，有些時候真的是運氣，或者是說這個真的冥冥之中有人在兼顧著我們，不然的話這兩個你說危機，可能很多人是沒有撐過來的，但我們撐過來的，那COVID的時候就是，很明顯的所有的人都自主封城，那自主封城，這個沒有人出門，沒有人騎車，不管是自己的車，或者是WeMo的車，所以營業額瞬間從100變成10，那100變成10，你要怎麼辦，那其實當然還是回到，其實這個所有人都在那個時候，為自己在做努力，很多品牌很多什麼的，那我們也是，那要不就是營收要成長，要不是成本要下降，其實還是一樣問題都是很純粹的，那營收要成長，那反正閒置也是閒置，你就當月租租給別人，或是我們那時候推出什麼7日租的方案，或者是說我們那時候也有什麼醫護人員的一些方案等等的，那成本的話，我這麼多這麼多員工，大家是不是要放這個降薪，當然那時候只有高屆主管降薪，或者說那時候我們應該是拿半薪，我忘記是不拿還是半薪，那一線同仁怎麼辦？一線同仁的生計怎麼照顧？我們盡我們最大的可能，可以讓他們還是有這個錢可以賺，可能就還是得讓他們去，我們那時候就有點像是，借調給其他的公司去做外送，或者是這樣子，因為那時候還是這個產業還是有，是，所以就是做最妥善的安排，但老實說你說真的是運氣，因為自主封城三個月，如果封六個月十二個月

Jonathan：就慘了

Jeffrey：我也沒有辦法想像那樣子的話會怎麼辦

Jonathan：其實我們在節目最開始的時候有聊到，就是我開場的時候有稍微講到，其實WeMo在做共享電動機車的這件事情的時候，其實整體的產業就是微型交通的概念，我們在看很多台灣的新創或是不同的公司，可能過去15、20年所出來的一些產品，很多時候都是看歐美有的一些成功的案例，試著拿回亞洲做，然後可能為了台灣的文化去做一些不同的調整，然後來進入台灣的市場，很多時候可能講軟體好了，軟體公司說不定最後他們做到頂多就是，可能大概6億、10億、20億台幣這樣子，其實以一個全球新創角色來講的話，其實這個金額也不見得是多大的，但其實WeMo在做這種等於算是共享交通工具的這件事情，甚至是到微型交通這件事情，其實反而是遠遠領先很多其他歐美的這些很知名的廠商，無論是Bird或者是Lime，其實我們看到現在回頭看的話，Bird跟Lime基本上都已經玩完了，但是WeMo其實還是可以持續的支撐下來，究竟你們團隊在微型交通，在這個專題上面究竟做對了什麼？

Jeffrey：我不會說他們完蛋，其實應該是說我們也還在這個路上，我們也還沒有到這個所謂的，很成熟的狀態，我蠻相信說，這個領域的發展，其實在世界20年，它也可能會有很大的變化突變，但是這個所謂的，不要用購買的行為，然後卻可以每一天去使用，一個便利的交通工具，我覺得這個是會一直不斷的在發展下去的，就回到了剛剛提的論述，就是汽車數量比人還多，像這樣的事情其實一點都不合理，那你說我們做對什麼事情，其實我就是如果真的要跟Lime跟Bird比的話，就是我們其實還是維持很小的規模，我們沒有所謂的快速擴張，對不對，那時候最常愛講就是什麼閃電擴張的策略，哇這些公司多厲害多厲害，說先不提中國大陸的共享單車，對不對，那你這些Bird、Lime後來來了，哇這個突然之間就全世界好幾百個城市都有，對，那我覺得我們幸運也不幸運，就是我沒有當年其實也是有中國大陸的創投說你拿這個錢去做那樣子的事情，對吧，那對我們來說其實當然先不論，他是不是唬爛的，應該是唬爛的，因為我們也沒拿，所以我也不知道他是真的那個錢，我甚至也有這個台灣人，但是他說，這個他是中國大陸的這個團隊，然後他要來，他要進來台灣要把WeMo給幹掉，那他也沒進來，所以我也不知道，但是他也是當著我面很好笑，把我的所有的資訊問完一輪之後，才跟我講這件事情說，你看其實我的business plan就寫好了，我就是以後要有幾十萬台，然後把你淹沒，然後把你幹掉，然後還騎著WeMo的車走，然後我想說你在幹嘛，在我面前演這個是什麼，但回到就是我們其實在這個時段的好，可能是我們沒有擴張那麼快，雖然說我們的確已經在台灣這個市場，盡量擴張快了，但畢竟不是什麼好幾百個Million，這樣子誇張的一個數字，對不對，那在台灣當然，台灣的環境也不適合我們這樣子，這樣子的閃電擴張，所以我覺得那個可能也是運氣的部分之一，就是這個好事，是我們維持在一個不大不小的量體，那直到說最近可能一樣是，對我們來說，這個WeMo的第二次成長，會在這個新車的時候發生，所以熬過這十年，讓這個所謂的這些，怎麼講，就是海浪過去，然後誰還穿著褲子，WeMo還穿著褲子，縱使可能我們的褲子比較小條，對大概是這個概念，所以你說我們做對了什麼，埋頭苦幹在技術研發、消費者使用體驗，還是有花一些精力的，那這個也為了我們在接下來的成長，其實應該可以比較smooth一點。

Jonathan：我想聊一下，您在16年一起創辦WeMo的時候，這些高中同學，因為其實他們後來也都一一的就離開WeMo了，那對於這樣子，可能原本創辦團隊，就最開始打拚的夥伴們，這樣一一離開，那您過去這幾年，那前面這大概六七年，有什麼樣的感受嗎？

Jeffrey：其實嚴格來說不能算是一一離開，應該是說我們當初四個人說要一起，然後我跟我的CTO還是在，他也還在，是，然後另外兩位是可以想說是籌備後就沒有加入，籌備起的時候是有一起工作，但的確因為每個人的這個，因為我們大概歲數都差不多，所以我現在已經45歲了，對，所以其實你可以想像，10年前35歲，這個每個人的生活的環境跟背景，在那個狀態下是有一些變化的，包含我們這個一位女生，是要生小孩什麼的，所以其實那個就是當下發生的事情，但對我來說已經過了10年了，這個也沒有什麼太多太深刻的印象，其實大家因為也都是高中朋友，其實就沒有加入就很unfortunate，沒有辦法，但是團隊還是要持續move on，尤其是我當初也是我自己決定說我要跳下來的，那也沒有任何人逼我，那你就算說怎麼會，他們都沒有加入，這個有一些這樣子的，一樣我覺得說這種，所謂的比較偏感情的想法，或是負面的想法，其實就是盡快讓它消化掉，那你還是要為了往前走而走，不然的話你想太多那些事情，你只是讓自己更難受而已，其實你要就是看開了就好，這樣講就是看開了，但你說會不會覺得怎麼樣，就算我覺得怎麼樣，那又如何，我覺得其實創業這十年下來，其實的確對人生的有一些事物的，怎麼講，放下的事情是一定要學會的。

Jonathan：其實就是每一個人的選擇。

Jeffrey：對，有很多創業的鬼故事，也都今天也不適合分享的，但你就是得放下。

Jonathan：是，那您也在2021年的時候卸下總經理的職位，那過去幾年您在WeMo如何跟David一起合作呢？

Jeffrey：David是當初自己創業，然後成功的exit，所以他把公司賣給現在變成是現在的Line TV，對啊，所以他本來就是台灣創業的大前輩，年紀比我小，但是這個真的很有他的一套，我覺得我很幸運，我很幸運在那個時間點，遇到他，當然從中牽線的是AppWorks，還是回到的是Jamie，那個時候其實很明顯的，當然我們一部分是COVID的，進入COVID嘛，那時候21年的時候，然後一部分是這個公司的確在組織上面還是需要更多的有一樣創業Mindset的人加入，但的確人才非常非常的難找，那他那時候就回到他剛好就是exit然後離開Line TV的那段時間，在AppWorks做fellow，然後他本來也是有很多project可以選，更別提那時候也是Web3真正要發展的時候，Jamie幫我們牽線，然後這個就我本來就認識他，我們本來就認識，但是當然沒有像現在那麼熟，但就題目本身什麼的，他也是使用者嘛，所以就蠻慶幸的，然後我常常跟他講說我們的溝通的波段的wavelength，是一致的。

Jonathan：就同樣的頻率上面。

Jeffrey：頻率對，很同樣的頻率，就很少會有人溝通可以這麼的容易，在創業的過程老實說真的是很辛苦，但你有一個這個頻率對的人，那他又跟我有互補的個性，就是我剛剛提到我是I型人格吧。

Jonathan：他是大E人。

Jeffrey：對，他是大E人，超大的E人，所以在有一些決策上面，你回到說這個result-oriented這件事情，就是我是訓練出來的，就麥肯錫的訓練要求我要result-oriented，所以我理解這個過程是什麼，但我的個性本身就不是那樣子，嗯，那他是大E人，然後他result-oriented，所以他什麼事情都是就是迅速快，然後執行這樣子，所以說這兩個是我們頻率是一樣的，但是你就遇到比如說人的事情的時候，我這個I人性格或者說我的比較，人家會說我爛好人，但是就是我的所謂的soft side，就會kick in too much，就我在人的題目上我就會猶豫不決，但他就不會猶豫不決，所以說這個是很多時候是很多互補，然後頻率又一樣，然後我們又是兩個也都很，他數學系的，所以你知道，就很多東西溝通完全是做的就是一致的，然後因為他又創業過，然後他當然對創業環境都很熟悉什麼的，所以其實老實說是如虎添翼，但當然這個所謂的加入成為WeMo的CEO，也意味著我要step down，那這個就跟我剛剛講的一樣，就是縱使我有什麼想法，其實就是你要知道要放下來，所以對我來說其實那個時候我也沒有，你說難過不難過是不可能的，但是你說我有沒有難過很久，沒有，其實我認真覺得說兩三天的時間，我就知道說好這個事情是，我竟然要邀請一個這麼強而有力的人加入我們團隊，這個是一定要的，所以對我來說沒有太多的困難的決定，而反而是說那之後的分工要怎麼做，那我們如何在組織裡面各自還是要發揮影響力，因為絕對不可以有two in a box，或是多頭馬車這件事情，就是two in a box英文講，就是一個組織圖裡面，通常不是會畫一個格子，一個人的名字嗎，就是你有兩個名字在一個格子裡面，這個是大忌，這個我覺得說在我不管是麥肯錫，或什麼時候的過程，這個都是非常大的大忌，當然中文就講多，這是雙頭馬車，這個絕對不可以有，所以我很知道這件事情，所以他當CEO的時候，其實我就什麼事情都，基本上是他說了算，所以我在公司裡面也會分得很清楚，當然我們自己各自負責的部門也好，甚至我有一些部門是要報告給他的，我覺得都是我們自己，在私底下再去調適的部分，當然又回到說，我們同樣是管理階層，有很多也是面向投資人也好，或是面向董事會也好的決策，就是我自己要切換腦袋。

Jonathan：是，其實也像臉書的Mark Zuckerberg，他有說過，就是你在建立你的團隊的時候，你所做的Hire，你要認為即使今天他變成你的上司，你也要認同，你也要覺得這件事情沒有問題，因為這樣才可以確認，這一個人才的招募是正確的招募。

Jeffrey：對，其實我覺得就，對於任何事情的考慮，你要回到最一開始的，我也不叫它是First Principle，但是就是那個點，你要確認那個點是什麼之後，比方說剛剛講到的讓David加入，是如虎添翼，是對WeMo的發展有非常大的Benefit，那其他所有東西，你叫它缺點也好，那你就要只是說你想什麼樣的法子去改善這個缺點而已，而不是說這些東西來去推翻掉原本的決定，這個前後順序要很清楚啦，我覺得有些時候人家就是所謂的感情用事，就是會把這個Priority給搞不懂。

Jonathan：是，那您現在也結婚了，而且還有兩個小孩，那在這過程之中，家人是怎麼支持您呢？而且要怎麼樣去做這個時間分配？

Jeffrey：這個支持應該說是我做了一個，我不要說不正確啦，但是我做了一個這個讓這個，只差沒有家破人亡的決定，其實我是蠻說對不起他們的啦，有些時候會這樣想，因為我太太嫁給我的時候，我還是這個麥可錫的這個顧問，對，他怎麼會突然間就變成一個窮苦潦倒的創業家。

Jonathan：She didn't sign up for it.

Jeffrey：對，She didn't sign up for it，對，然後，那個我第一，我大兒子跟WeMo同一天生日，所以他十歲，WeMo就十歲，哇，對，那這個當然一路走來，這個父母親也是，一直不斷的支援，對，所以其實除了感謝還是感謝，沒有太多的其他的想法，就是希望能夠讓他們這10年的，你要說忍耐也好，或者是說，因為我老實說，我覺得創業這一條路，很多時候起起伏伏，然後剛剛講的這些up and down，那自己的心情，身心靈狀態也有些時候是真的非常差的，當然因為可能我在外面的表現都還是，怎麼講就是大好人，或者說大家會覺得我很friendly，但在家裡的話你也知道，有些時候在家裡他們才會看到最不好的一面，所以的確也會有些時候蠻多負面情緒給到他們的，所以這個只能說真的很感激這個家人一直不斷的有在支援，然後這個希望在往後的之後這個WeMo的成能夠成功，然後我們能夠也是讓他們更感到欣慰一點，對啦。

Jonathan：所以說不定有一天兒子就會騎WeMo上學。

Jeffrey：其實我兩個兒子，就是常常我說我要開車，他們都會生氣：「不要，今天我要騎WeMo出門，為什麼要開車？」，我說開車有冷氣吹，你竟然要在外面忍受這個日曬什麼的，他說沒有我要騎WeMo，其實騎摩托車這個感覺，其實我也是，老實說我也是蠻開心，可以跟兒子們一起騎車，就是總是有那種，所謂的兩個人的時光，然後他抱著我，對，然後就可以在路上，然後有些時候他們也會有一些，就是像他會很舒服的開始唱歌啊，我覺得那個都是滿感謝的。

Jonathan：這是Core memory，那現在你們WeMo團隊多大了呢？

Jeffrey：現在的破百人，大概有一百二三十個吧，對啊，對，然後也蠻多是，是辛苦在路上的外勤人員。

Jonathan：那今年2025年預計營業額會做到多少呢，可以分享嗎？

Jeffrey：這個可以分享嗎？

Jonathan：目標，給一個範圍。

Jeffrey：這個應該不不能夠分享，現在這個，這個講出去的數字，這個董事會可能都會說，你怎麼講那個數字那裡有沒有做到，您就是董事會成員，我們因為我們現在的確投資人，也比較多元，也有上市櫃公司，但這個就是的確應該，我可能只能分享說，我們肯定接下來的成長，都得蠻大幅度的，可能都每一年，不要說有翻倍，但是可能都至少要有，可能30、50%的成長。

Jonathan：所以就是往可能10億大關邁進。

Jeffrey：對，所以挑戰是很明確的，但至少這個COVID終於過去了，然後我們也迎來這第二台車，第二台車真的好，大家可以思考去，可以去騎騎看，對，但是我當然不會做其他的廣告，但是就是的確是有一個大幅度的進步。

Jonathan：是，您剛才有講到AppWorks，其實在WeMo的這個生存，算是一個很重要的夥伴，其實近期你們也跟AppWorks成功用募資一輪，準備往東南亞走，那過去這幾年東南亞的佈局也是未來很重要的發展方向嗎？

Jeffrey：就是出海這件事情一直以來都有在我們的想法裡面，其實我都覺得說我是放羊的孩子，講這個出海就從2018，2019就講到現在，對，媒體都聽膩了，根本不想要再聽我講這個出海的事情。

Jonathan：這樣子很好，同樣的新聞稿拿出來寫就好了。

Jeffrey：不是這麼說的，但應該說這個出海肯定要發生，用什麼樣的形式發生，會用什麼樣子的服務去提供，會是由別人來做，會是WeMo的品牌還是什麼的，那個都是因地制宜的，不同的接洽的合作夥伴，有不同的想法，所以東北東南亞都有在聊，但的確這個就真的不方便透露，任何事情了，對，但我們也很期待這件事情，會盡快發生，但這個就是只能說好事多磨，如果WeMo本身也都是10年了，才到了今天有一定的規模，跟可能中間有一些亂流，包含出海的事情就也是有一些亂流，所以我現在都為什麼我會語帶保留，就是我已經不是創業兩三年的那種一直喊一直喊。

Jonathan：成熟了。

Jeffrey：對我其實對我來說是會發生我就會跟你講，但如果還沒有要馬上要發生的事情，我就預待保留一點，但肯定是很期待這件事情，就是台灣的我們的消費者在海外看到，我相信他們一定也會很興奮，或者說他們可能就會知道說WeMo的品質在海外的那樣子，他也可以使用到，這是我們希望的，是。

Jonathan：好，那我們在每一集最後結尾，可能就是一些回顧性的問題，想要聽聽看您的想法，那就是其實WeMo做了將近10年，然後也服務了上百萬人次的這樣子的騎乘，也讓大家解決很多，無論是空氣污染甚至到停車的問題，其實我是今年也才第一次跟朋友騎WeMo，也是這個非常非常好的體驗，那在過去這10年下來，就是有做了很多不同的決定，那你覺得WeMo能夠有今天這樣子的成就，有多少是您自己的非常辛苦的努力，那多少是真的運氣剛剛好呢？

Jeffrey：以我的性格我會說運氣是九成吧，沒有我覺得很多人說什麼機會是，給有準備的人留下來的，或者說反正所謂的運氣跟什麼的交集，就是實力跟機運的交集，很多說法，但的確我之前也看一個動漫，就是足球的動漫，它裡面也提到說，為什麼有一些人可以在得分得很多，但他其實就是在每一個當下，他去找到最對的球的落球點，然後去把握了那一次的時機，去把足球踢進網對不對，但你就也，那個就是因為他掌握了那一次機運，是因為他有實力去做這件事情，但你事實上他可能失敗10次20次，他才抓到那一次，但是他因為有累積這10次20次，他才可以成功，那如果連一次都不累積，你當然不會成功，所以我剛剛講的就是有點類似這個道理，雖然說我說運氣的成分比較高，那一定是的，因為真的很多東西真的是冥冥之中，你說我剛剛就已經提了，不管是GoShare的加入，或者是這個COVID，或者是說你資金從來沒有，可能半年一年的水位，對不對，這個中間太多太多可以失敗的理由，但我覺得說，我都，Again，我也不會說我現在已經成功了，我們現在都還是在道路上面，你說真的在這個時間段，能夠解釋這整個一切，除了剛剛講的這個，這個所謂的運氣跟有準備好之外，那其實就是現在，你如果真的要說成一個字的話就是 GRIT，恆毅力啦，我覺得真的是，或是可能早期間我講PERSEVERANCE嘛，就是我們就是活了下來，我覺得我能夠活下來是幸運的，然後也是持續能夠再能夠有努力下一天的可能性，所以活下來比什麼都重要，所以持續活下來，持續努力，這是我們每一天每一天。

Jonathan：是的，雖然您剛才有講到說可能不認為自己是成功，但其實您提供這麼多就業機會，而且也讓這麼上百萬人都有非常輕易能夠，騎乘的解決方案也真的影響到很多人，但是我還是想要問說，如果真的以一個成功創辦人的角色來看，那成功的創辦人究竟要具備什麼樣的特質？

Jeffrey：我會覺得說是你有沒有做到你心中的想像這件事情，因為畢竟講的是創業嘛，創業、創業家，那這個不管你挑戰的題目是什麼，你一定有一個，你想要做到的，的這個階段，或是成果，產品，或是一個願景，那我為什麼會說，我沒有成功，因為我覺得說，我心中那個願景，還沒有做到，就是我們一直在，往那個方向走，沒有錯，但是它事實上是，還沒有真的發生，因為包含我是期待這個汽機車數量是真的有一個翻轉的，向下的，那除了這個之外，在所謂的畢竟是創立一個公司，那這個組織必須要盈利，所以在公司能夠很穩定的賺錢之前，我的確你說我有沒有創造出很多的社會的這個價值，這個老實說我也會覺得說這一塊是我算是滿意的，我還沒有滿足，我滿意，但就是可能對於公司這一塊，那當然對投資人而言什麼的，這個對他們的負責也是必須要再持續加強的，所以我覺得就是，就總歸的話，就是你有沒有做到你自己的想像，那你做到自己滿意的話，我相信這個其他人也會對你做的事情是滿意的，是。

Jonathan：那在我們的聽眾很多就是可能0到1，1到10，這些創業家剛起步的人，或者是就是希望可以來聽聽一個創辦人的故事的朋友們，那您覺得如果在這個節目最後尾聲，要給大家一個一句話，或是建議會給什麼呢？

Jeffrey：我會留下來可能是有一個，有一句英文叫做，It ain't over until the fat lady sings，它的含義其實是說，這個沒有到的結果真的出來之前，其實你都不會知道是這個 outcome 是什麼，所以你就是一定要趁到那個結果出來的時候，對啊，那不管它是好是壞，但沒有人會想壞，希望是不會想壞，但還是以好的方面去看，所以其實要一直不斷的努力，一直不斷的堅守，我覺得是這個意思，那當然，We can only hope for the best，就是到了最後它的結果會是美好的，對啊，所以我覺得要深信這一切。

Jonathan：I love it, Jeffrey，今天非常謝謝您的時間。

Jeffrey：謝謝 Jonathan，謝謝大家。

Jonathan：Thank you，好，我們大家下集見，Bye。